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[资讯] 3年企业级SaaS总结出来的十个心得体会

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发表于 2017-2-21 10:31:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
校园创客福利
1
toB 产品的核心是对目标客户精准的画像能力。其中最好的组合是:
  • 精准客户定位。找准具有可扩展的小众市场,一开始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一种全新的品类并垄断它,占领客户的心智。
  • **级隐型需求。这个刚性需求很隐蔽,一直没有被很好的解决,属于同行一时想不起来也不看好的需求。toB 产品的早期发展要远离竞争。
  • 系统性价值链。引入这个产品对于整个产业链是正向积极的,上游下游中游都受益。不仅要如器官移植一样避免排斥反应,还要能有催化剂的效果。
  • 革命性降低成本。客户使用这个产品,整个效率从投入产出比上看是 10 倍数量级以上的提升。所有最后能被广泛应用的创新都是具有革命性的,仅仅几倍优化是没有意义的。

2
企业级服务销售的核心是信任。
因为企业的购买流程是一个理性决策过程,所以深刻理解这条决策链上不同人的思维方式就变得很重要。产品解决客户问题只是基础,促成购买还需要一样东西:信任。为什么是你?因为企业的更替成本和机会成本都很高,所以建立信任就变得尤为重要。信任一般来自于:
  • 专业化的形象,在这个细分领域绝对的专家,不仅解决问题,还可以为业务提供咨询。
  • 具有强大的实力,可以一直陪伴企业成长,不用担心突然无法提供服务。
  • 标杆客户的背书效应,品牌客户的真实案例胜过千言万语。
  • 第三方权威认证,行业报告的客观评价。

3
大型客户是最佳目标客户,LTV 客户生命周期价值最好要高于 30 万元,年金额流失率 CC 低于 20% 才算健康。
因为一个企业客户获取成本 CAC 是有下限值的,即不可能零边际成本获客,所以如果 CAC 要小于三分之一的 LTV 的话,LTV 就不可能太低。根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据,LTV 大于 30 万才能正循环支撑起正常的获客,包括市场费用、销售成本、人力支出和有效激励。如果平均企业生命周期是 5 年,那么每年的客单价要大于 6 万,这样 LTV 就大于 30 万了。
同时年金额流失率 CC 最好可以到 0 %,即虽然每年都会有客户流失死亡,但剩下的客户会升级更多服务付更多费用,所以平均下来 CC 就是 0%,甚至是负数。但这是一种理想情况,经验值是 CC 最好不要达到 20% 以上,不然这个批次的客户获取质量是有问题的。
根据这几个指标的综合评估,只有大客户才能更好地满足这几个指标。除了少数平台级巨头可以去大规模获取小客户,大多数企业级服务公司应该去服务大客户。
4
客单价低于 1 万元属于电销,高于 5 万元拜访式销售会比较舒服,会销是性价比最高的销售形势。
以一个企业级服务公司中位数销售的薪酬结构反推,当客单价高于 5 万元,拜访式销售才能产生正向循环效果,即团队扩张,客户增多,收入倍增,现金流才有可能为正。
与此同时,会议销售的方式是性价比最高的,因为它是体验式消费。通过集中式讲解、演示、案例分享、客户站台、面对面交流,可以迅速建立信任,传递愿景,认识关键人,及时回答核心疑虑,这种兵团作战比单兵作战要效率高不少。

5
产品先标准化,再定制化,再标准化,再定制化,不断循环才是最佳路径。
如果一家企业级服务公司从零到一发展,客户体量不断升级,每年 top 20 的客户都比前一年大一个数量级,那么最佳路径就是:
  • 先标准化,积攒中小客户,建立第一批口碑客户,产品实现第一步验证。
  • 再定制化,在已有客户中寻找成长性快的客户,根据他们的特别需求定制开发,把它们服务好,留下他们,同时提高产品厚度和维度。
  • 再标准化,把给高成长性客户的定制模块标准化出来,让更多长尾客户使用,全面提高客户满意度和服务质量。
  • 继续这个循环,让跑得快的客户带着产品往前走,让产品不断上台阶,获取更大的客户,同时做好标准化工作,让产品和客户螺旋上升。

6
商业模式最好可以跟客户的业绩成正比。
商业模式,或者盈利模式的设置非常巧妙和关键,糟糕的商业模式会导致收入的增长很快遇到天花板。一家公司的付费能力和意愿基本跟这家公司的业绩体量成正比关系,好的商业模式应该抓住这一点。比如当一家公司只有 10 人,年收入 100 万的时候,它的付费能力可能就在大几千,但当它发展到 500 人, 年收入 2-3 亿的时候,它的付费能力基本可以达到 10 万以上。
客户越成功,他们提供的服务也就越多,从而收益也就越大,正向循环产生。相反,最怕有一种商业模式,一家公司有了 100 倍业绩的成长,到头来还是付费大几千元不变,那就是明显的商业模式天花板了。
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绝大多数企业的强付费动力是 「可量化的商机」。
企业级服务的作用大体上可以分为开源和节流。随着人力成本上升和劳动力红利消失,节流越来越受到重视,提升效率,节约时间,专注主业越来越受到认可。但不可否认的一点是,企业真正的强付费能力是开源,而且最好是 「可量化的商机」,即投入多少钱获得多少客户一目了然,百度广告投放就是一个很好例子。
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「客户成功」 的关键是深刻理解客户的状况和需求并提供服务,而不是简单基于功能。
随着美国大量 SaaS 公司的成功, 「客户成功」 成为了一个全新标配,这也拉开了新型 SaaS 公司和传统软件公司的区别,即前者提供服务而后者只实现功能。未来的企业需求,不仅仅是一个 IT 化的需求,外包实现一个软件就可以大功告成的,因为未来的竞争格局不一样了,企业需要的更多的是一种咨询式的合作伙伴关系,这样才能在商战竞争中脱颖而出。
这就让 「 服务」 的价值在某种程度上大于「功能」的价值,或者说必须让功能 「服务化」才能真正践行 「客户成功」。所以每一家企业级服务公司都应该有自己的 「客户成功」团队,这不仅仅是售后,技术部署,业务咨询,而应该是理解客户的实际状况,协助客户梳理自己的业务,最大化运用产品实现价值。
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大数据和 AI 化是最大趋势。
从一家企业级服务公司的角度来看,为什么让后起之秀无法简单模仿呢?功能和商业模式是很容易抄袭的,但如果一旦有了「积累优势」就完全不一样了,因为这个是无法短期内弯道超车的。
大数据和 AI 化显然是最好的积累优势,即客户越多,「引擎」越聪明,效果越好,不断良性循环。当然这里有一个核心问题就是客户数据隐私,即企业级服务公司的数据本质上是属于客户自己的隐私数据,如果期待在这块深耕必须获得客户授权,并严格执行「自己的数据服务自己造福自己」的原则。
10
企业级市场是一个慢活细活,需要积累,坚持,和熬。
在经历了资本疯狂之后,大家已经意识到 to B 和 to C 是完全不一样的,to B 很难爆发成长,前几年需要潜心发展和投入,一年 2-3 倍的增长就是一个不错的速度。市场的预期就应该是这是一个慢活细活,没有 3-5 年的积累,很难成大器。这个行业需要更多有耐心的人才,有耐心的资本,有耐心的氛围。
这 10 点心得仅一家之言,分享出来与诸位共勉。没有一种东西放之四海皆准,引起思考和讨论才是本文最大的心愿。只愿 17 年不要「再元年」,中国企业级服务一路向前。

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