3年企业级SaaS总结出来的十个心得体会

魂淡如花

1

toB 产品的核心是对目标客户精准的画像能力。其中最好的组合是:

• 精准客户定位。找准具有可扩展的小众市场，一开始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一种全新的品类并垄断它，占领客户的心智。
• **级隐型需求。这个刚性需求很隐蔽，一直没有被很好的解决，属于同行一时想不起来也不看好的需求。toB 产品的早期发展要远离竞争。
• 系统性价值链。引入这个产品对于整个产业链是正向积极的，上游下游中游都受益。不仅要如器官移植一样避免排斥反应，还要能有催化剂的效果。
• 革命性降低成本。客户使用这个产品，整个效率从投入产出比上看是 10 倍数量级以上的提升。所有最后能被广泛应用的创新都是具有革命性的，仅仅几倍优化是没有意义的。
  
  

2

企业级服务销售的核心是信任。

因为企业的购买流程是一个理性决策过程，所以深刻理解这条决策链上不同人的思维方式就变得很重要。产品解决客户问题只是基础，促成购买还需要一样东西:信任。为什么是你？因为企业的更替成本和机会成本都很高，所以建立信任就变得尤为重要。信任一般来自于:

• 专业化的形象，在这个细分领域绝对的专家，不仅解决问题，还可以为业务提供咨询。
• 具有强大的实力，可以一直陪伴企业成长，不用担心突然无法提供服务。
• 标杆客户的背书效应，品牌客户的真实案例胜过千言万语。
• 第三方权威认证，行业报告的客观评价。
  
  

3

大型客户是最佳目标客户，LTV 客户生命周期价值最好要高于 30 万元，年金额流失率 CC 低于 20% 才算健康。

因为一个企业客户获取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零边际成本获客，所以如果 CAC 要小于三分之一的 LTV 的话，LTV 就不可能太低。根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据，LTV 大于 30 万才能正循环支撑起正常的获客，包括市场费用、销售成本、人力支出和有效激励。如果平均企业生命周期是 5 年，那么每年的客单价要大于 6 万，这样 LTV 就大于 30 万了。

同时年金额流失率 CC 最好可以到 0 %，即虽然每年都会有客户流失死亡，但剩下的客户会升级更多服务付更多费用，所以平均下来 CC 就是 0%，甚至是负数。但这是一种理想情况，经验值是 CC 最好不要达到 20% 以上，不然这个批次的客户获取质量是有问题的。

根据这几个指标的综合评估，只有大客户才能更好地满足这几个指标。除了少数平台级巨头可以去大规模获取小客户，大多数企业级服务公司应该去服务大客户。

4

客单价低于 1 万元属于电销，高于 5 万元拜访式销售会比较舒服，会销是性价比最高的销售形势。

以一个企业级服务公司中位数销售的薪酬结构反推，当客单价高于 5 万元，拜访式销售才能产生正向循环效果，即团队扩张，客户增多，收入倍增，现金流才有可能为正。

与此同时，会议销售的方式是性价比最高的，因为它是体验式消费。通过集中式讲解、演示、案例分享、客户站台、面对面交流，可以迅速建立信任，传递愿景，认识关键人，及时回答核心疑虑，这种兵团作战比单兵作战要效率高不少。

5

产品先标准化，再定制化，再标准化，再定制化，不断循环才是最佳路径。

如果一家企业级服务公司从零到一发展，客户体量不断升级，每年 top 20 的客户都比前一年大一个数量级，那么最佳路径就是：

• 先标准化，积攒中小客户，建立第一批口碑客户，产品实现第一步验证。
• 再定制化，在已有客户中寻找成长性快的客户，根据他们的特别需求定制开发，把它们服务好，留下他们，同时提高产品厚度和维度。
• 再标准化，把给高成长性客户的定制模块标准化出来，让更多长尾客户使用，全面提高客户满意度和服务质量。
• 继续这个循环，让跑得快的客户带着产品往前走，让产品不断上台阶，获取更大的客户，同时做好标准化工作，让产品和客户螺旋上升。
  
  

6

商业模式最好可以跟客户的业绩成正比。

商业模式，或者盈利模式的设置非常巧妙和关键，糟糕的商业模式会导致收入的增长很快遇到天花板。一家公司的付费能力和意愿基本跟这家公司的业绩体量成正比关系，好的商业模式应该抓住这一点。比如当一家公司只有 10 人，年收入 100 万的时候，它的付费能力可能就在大几千，但当它发展到 500 人， 年收入 2-3 亿的时候，它的付费能力基本可以达到 10 万以上。

客户越成功，他们提供的服务也就越多，从而收益也就越大，正向循环产生。相反，最怕有一种商业模式，一家公司有了 100 倍业绩的成长，到头来还是付费大几千元不变，那就是明显的商业模式天花板了。

7

绝大多数企业的强付费动力是 「可量化的商机」。

企业级服务的作用大体上可以分为开源和节流。随着人力成本上升和劳动力红利消失，节流越来越受到重视，提升效率，节约时间，专注主业越来越受到认可。但不可否认的一点是，企业真正的强付费能力是开源，而且最好是 「可量化的商机」，即投入多少钱获得多少客户一目了然，百度广告投放就是一个很好例子。

8

「客户成功」 的关键是深刻理解客户的状况和需求并提供服务，而不是简单基于功能。

随着美国大量 SaaS 公司的成功， 「客户成功」 成为了一个全新标配，这也拉开了新型 SaaS 公司和传统软件公司的区别，即前者提供服务而后者只实现功能。未来的企业需求，不仅仅是一个 IT 化的需求，外包实现一个软件就可以大功告成的，因为未来的竞争格局不一样了，企业需要的更多的是一种咨询式的合作伙伴关系，这样才能在商战竞争中脱颖而出。

这就让 「 服务」 的价值在某种程度上大于「功能」的价值，或者说必须让功能 「服务化」才能真正践行 「客户成功」。所以每一家企业级服务公司都应该有自己的 「客户成功」团队，这不仅仅是售后，技术部署，业务咨询，而应该是理解客户的实际状况，协助客户梳理自己的业务，最大化运用产品实现价值。

9

大数据和 AI 化是最大趋势。

从一家企业级服务公司的角度来看，为什么让后起之秀无法简单模仿呢？功能和商业模式是很容易抄袭的，但如果一旦有了「积累优势」就完全不一样了，因为这个是无法短期内弯道超车的。

大数据和 AI 化显然是最好的积累优势，即客户越多，「引擎」越聪明，效果越好，不断良性循环。当然这里有一个核心问题就是客户数据隐私，即企业级服务公司的数据本质上是属于客户自己的隐私数据，如果期待在这块深耕必须获得客户授权，并严格执行「自己的数据服务自己造福自己」的原则。

10

企业级市场是一个慢活细活，需要积累，坚持，和熬。

在经历了资本疯狂之后，大家已经意识到 to B 和 to C 是完全不一样的，to B 很难爆发成长，前几年需要潜心发展和投入，一年 2-3 倍的增长就是一个不错的速度。市场的预期就应该是这是一个慢活细活，没有 3-5 年的积累，很难成大器。这个行业需要更多有耐心的人才，有耐心的资本，有耐心的氛围。

这 10 点心得仅一家之言，分享出来与诸位共勉。没有一种东西放之四海皆准，引起思考和讨论才是本文最大的心愿。只愿 17 年不要「再元年」，中国企业级服务一路向前。